Zukunftsfähigkeit sichern: Was heißt das für Familienunternehmen?

Zukunftsfähigkeit sichern: Was heißt das für Familienunternehmen?

Dr. Reinhard K. Sprenger ist Bestseller-Autor, Managementberater und Referent. Provokation hat bei ihm Methode. Für WIR FAMILIENUNTERNEHMER beleuchtet er die Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen.

Familienunternehmen und Zukunftsfähigkeit –das wird oft zusammen gedacht. Gilt doch die Langfrist-Orientierung als besonderes Merkmal von Familienunternehmen, die man gerne gegen öffentliche kotierte Konzerne ausspielt. Aber das ist ein Irrtum: Das Modell Familienunternehmen ist eine Leidensgeschichte. Fast alle Unternehmen waren mal Familienunternehmen – und sind es heute nicht mehr.

Nur 12 Prozent der Familienunternehmen schaffen die Weitergabe bis in die dritte Generation, nur 1 Prozent bis in die fünfte.

Insofern ist der oft genannte Vorteil der Langfrist-Orientierung nur teilweise berechtigt. Man ist mithin gut beraten, die zukunftsbezogenen Sollbruchstellen von Familienunternehmen zu kennen– und vorzubeugen.

1. Nicht in der Vergangenheit ausruhen

Familienunternehmen haben oft eine lange Erfolgsgeschichte. Sie leiden deshalb an Misserfolgsarmut. Sie neigen dazu, die Antworten auf Gegenwartsfragen in der Vergangenheit zu suchen. Allenfalls noch in der Gegenwart. Diese große Erzählung wird mit Ursache-Wirkungs-Unterstellungen präsentiert und verweist auf geniale Entscheidungen heiliggesprochener Familienmitglieder. Man glaubt deshalb an ewig gültige Erfolgsrezepte. Aber war nicht auch Zufall dabei? Glück? Hat nicht auch Fortuna gelächelt? Wir sollten nicht so tun, als sei in der Vergangenheit alles planvoll, strategisch, visionär etc. gelaufen. Sondern dem Zufall eine Chance geben. So wie es Theo Albrecht in einem seiner letzten Interviews gesagt hat: Ich habe einfach viel Glück gehabt. Nur wenn wir das Zufallsglück anerkennen,lösen wir uns von ewigen Wahrheiten, einzigen Richtigkeiten. Es hätte auch ganz anders laufen können. Oder, mit Adorno im Rücken: Nur wer sich die Zukunft anders vorstellen kann, denn die existierende, verfügt über Zukunft.

Also – wer zukunftsfähig sein will, braucht Möglichkeitsbewusstsein. Er braucht das Experiment, eher Zelte statt Paläste, muss schwache Signale erkennen. Nach Peter Drucker ist es die Hauptaufgabe des Unternehmens, sogar die eigenen Produkte selbst abzuschaffen– bevor es der Wettbewerb tut. Was uns hierhergebracht hat, muss uns nicht zwangsläufig auch dorthin bringen.

2. Veränderungen zulassen

Viele Familienunternehmen sind zu schnell gewachsen. Zu Beginn der Unternehmensgeschichte läuft alles auf Zuruf, man kennt sich, die Wege sind kurz. Dann wächst das Unternehmen. Die Abläufe werden nicht kompliziert, sondern komplex, d. h. sie beeinflussen einander wechselseitig; die unbeabsichtigten Nebenwirkungen von Interventionen nehmen zu. Aber viele Unternehmensgründer halten auch dann immer noch an ihrem Interpretationsmonopol fest. Oft verbunden mit absurd patriarchalischer Führung, nicht selten in der Maske des Christlichen. Neuerung ist Verrat, Änderung ist Vertrauensbruch, Dezentralität ist Voodoo.

Wenn ein Familienunternehmen erfolgreich ist, dann nicht wegen, sondern trotz Familie.

 

Alles läuft über ihren Schreibtisch, nichts geht ohne ihre Zustimmung. Aber sie stehen vielen Veränderungen zulange im Wege. Die Folgen sind für das Unternehmen katastrophal: Leistung wird durch Loyalität ersetzt; konstruktive Nichtkonformität ist Selbstmord; es wird nur noch taktisch kommuniziert. Man fragt nicht mehr Was müssen wir wissen?, sondern Was will der Prinzipal hören? Die tiefe Vorliebe für Ja-Sager (bei gleichzeitiger Behauptung des Gegenteils) korrespondiert mit Unersetzlichkeits-Fantasien so wieder Unfähigkeit, sich rechtzeitig starke Nachfolger aufzubauen. Zukunft ermöglichen – das heißt zumindest: Sie nicht verhindern, ihr nicht im Wege stehen.

3. Führungstalent vs. Familienmitglied

Eine familieninterne Systemlogik bestimmt auch oft die Führungskräfteauswahl. Statt rationaler Kriterien wie Eignung und Passung dominieren Zusammenhalt und Gleichbehandlung der Kinder, respektive der Familienstämme. Das ist für die deutsche Wirtschaft nicht belanglos: Bis 2018 muss in 135.000 deutschen Familienunternehmen die Nachfolge geregelt werden. Nach einer Studie der Zeppelin Universität wollen drei Viertel der Kinder von Familienunternehmern auch die operative Führung des elterlichen Unternehmens übernehmen. Aber ist das Unternehmer-Gen vererbbar? Reicht Sohn- oder Tochter sein als Qualifikation aus?

Dynastisches Prinzip und ökonomisches Prinzip gehen nicht gut zusammen. Führungstalent ist knapp, das dynastische Prinzip verengt den Talentpool weiter. Der Ausweg: Professionalisierung der Nachfolge (möglichst früh), Legislative behalten (Verwaltungsrat), Exekutive delegieren,externe Expertise einfließen lassen, ob in einem Gesellschafterausschuss oder gleich mit Fremdgeschäftsführern.

4. Konstruktiver Umgang mit Meinungsvielfalt

Der Umgang mit Konflikten. Charakteristisch für Familienunternehmen ist die Unendlichkeit des Spiels – man kann Familie nicht abwählen. Da niemand das Ende des Spiels fürchten muss, fehlt oft die disziplinierende Wirkung des opting out. Entsprechend enthemmt ist die Kommunikation, nicht selten jenseits des zivilisatorisch Zulässigen. Leistungsschwäche und Konflikte werden chronifiziert, Tabus über Jahrzehnte verschleppt. Das psychologische Eigentum (mein Unternehmen) macht es möglich. Ein zukunftsfähiges Unternehmen aber beruht nicht auf der Suche nach Übereinstimmung, sondern auf der Einübung in den konstruktiven Umgang mit der Nichtübereinstimmung. Was wahrscheinlich er ist, wenn nur wenige Familienmitglieder im Führungsteam sind.

Oft heißt es, Familienunternehmen müssten sich zwischen Familie und Unternehmen entscheiden. Das ist ein Scheinkonflikt. Zuerst muss das Unternehmen im Wettbewerb bestehen, um die Bedürfnisse der Familie befriedigen zu können.Das ist kein Gleichgewicht, das ist eine Nachrangigkeit. Firma und Familie sind nicht identisch, und Firma geht vor Familie. Unternehmen müssen vom Kunden her gedacht werden, von den Märkten. Das gilt für alle Entscheidungen: Produkte, Herstellungsverfahren,Standorte, Organisationsstrukturen, Rechtsform,Menschen.

All das muss man – bei allem Respekt vor dem Eigentum – ent-emotionalisieren, von familiären Idiosynkrasien befreien. Schon allein aus wirklich ernst genommener sozialer Verantwortung. Man kann es also zuspitzen: Wenn ein Familienunternehmen erfolgreich ist, dann nicht wegen, sondern trotz Familie.


Zum Buch

„Das anständige Unternehmen: Was richtige Führung ausmacht - und was sie weglässt“ erschien Ende 2015 im DVA-Verlag. 

 
 
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